Ноутбуки ведущих производителей
РусМТ – ноутбуки ведущих производителей
Ноутбуки
  Курс (нал.) 1$ 62.00

Безнал 1$ 64.00

Войти в корзину
Товаров: 0
Сумма: 0 руб
(495) 080-12-33 33455772
995423
О фирме Способы оплаты Доставка ноутбуков Ноутбуки в кредит Наши акции Гарантийный отдел Trade-in Выбери свой стиль

RoveBook

Ноутбуки Asus

Ноутбуки Acer

Ноутбуки Fujitsu-Siemens

Ноутбуки Toshiba

Ноутбуки Sony

DELL

LG

IRu

Bliss

Подбери себе ноутбук

Аксессуары

Комплектующие

Компьютеры

Hewlett Packard

MP3 плейеры

Цифровые фотоаппараты

КПК, коммуникаторы

 

«Главное — избегать разрушительных конфликтов»

 

«Главное — избегать разрушительных конфликтов»

Группа единомышленников в одной комнате быстро отождествит организацию с собой, и добавлять удалённых членов команды ей будет сложнее. Если вы думаете о том, чтобы строить распределённую компанию, то стоит делать это с самого начала. Например, DataArt сразу родился распределённым — объединились три группы ИТ-профессионалов, одна в Нью-Йорке, две в Петербурге. Идеально, если лидеры и руководители раскиданы изначально, это сразу определит реальность.

Для всего остального локация значения иметь не должна. Для нас локации до сих пор имеют значение исключительно с точки зрения офисных удобств (фактически, наши локации — это коворкинги), ИТ-инфраструктуры, развития HR-бренда, рабочего расписания и локального законодательства, которое регулирует отношение резидентов с другими элементами сети.

Если люди ценят отношения и научились ставить новые цели коллективно, то отдельные мнения по поводу того, куда мы хотим прийти, становятся менее важными. Для того, чтобы организация существовала долго, люди, которые её образуют, должны быть заинтересованы в этом. Главное — избегать разрушительных конфликтов и драматических ошибок, которые угрожают целостности компании.

Каждый сотрудник работает и в сервисе, и в офисе. Проекты в децентрализованной компании распределяются между локациями естественным образом, но постоянно действующие корпоративные сервисы образуют матрицу. Потому важно отдавать приоритет распределённым структурам. Конечно, работа в одном офисе сплачивает, но и способствует формированию локальных субкультур.

Это стандартная практика — в трудные времена легче производить координацию и управлять рисками, а в стабильные периоды можно отдать контроль в локальные офисы, чтобы не создавать узких мест. Проще всего сосредоточить ресурсный контроль в центре и развивать механизмы делегирования в локации.

Это позволяет распространить полезный опыт из производственных проектов на корпоративные сервисы. Не менее важно поддерживать глобальные программы и фокусировать сервисы на общих задачах, чтобы коллеги из разных офисов работали над общими организационными проектами, ездили помогать с локальными мероприятиями и так далее.

Это может дать позитивный краткосрочный эффект, но о сотрудничестве на уровне всей организации скоро можно будет забыть. Стоит противостоять соблазну делать офисы бизнес-юнитами и, тем более, устраивать между ними соревнование.

Если с этим мириться, то человек этот неизбежно становится центром притяжения и объектом влияния, что легко нарушает баланс. Одна из распространенных ловушек в бизнесе — вера в то, что в компании есть главный человек. Где главный — там и штаб-квартира, головной офис, генеральные подрядчики и так далее.

Конечно, решение обычно принимает кто-то один, и остальные с ним соглашаются. Гораздо продуктивнее считать главным решение разделяемых задач и целей. Но чем больше тех, кто может принимать решения, — тем более распределённым и сбалансированным становится управление.

Для технологических компаний этого достичь не так уж трудно: интеллекта хватает, а сотрудничество должно быть ценностью лидеров. Чтобы такой подход работал, интеллект и желание сотрудничества должны доминировать над амбициями.

Это создаёт некоторые неудобства, но и открывает дополнительные возможности. Занимаясь преимущественно организационным развитием, изначально я работал из Петербурга, потом два года из Буэнос-Айреса, сейчас с Мальты. В подобных ситуациях важно избавиться от иллюзии, что всё самое главное происходит в физическом пространстве вокруг тебя.

В Аргентине это редкость, это так в России принято?» Когда мы уезжали из Аргентины, на прощальной «вечеринке» (в Аргентине это действо с утра и до поздней ночи, вокруг мяса, вина и общения, называется «асадо») к нам с коллегами из Петербурге подошли наши местные партнёры и спросили: «В DataArt руководители слушают всех, аргументы принимаются.

Например, убедить себя, что свои — это хорошо, а чужие — плохо. Люди хотят чувствовать себя лучше и часто выбирают для этого простые и действенные способы. Врождённые психологические механизмы такой подход прекрасно поддерживают, включаются фильтры восприятия, мир начинает подкидывать подтверждения и доказательства нашей правоты.

Идеальная проектная группа в ИТ состоит из множества профессионалов из разных стран и компаний, совместно работающих над одной задачей. Ощущение коллективной идентичности очень важно, но оно должно быть осознанным. Значит, магия главенства общих целей работает и здесь. То, что это возможно и эффективно, многократно доказано.

Последний год у нас на флаге онбординг — обучение тому, как устроена организация, проект, группа и так далее. Чем больше компания, тем больше инвестиций в развитие она требует. Сама собой система работать перестаёт, как только средние рабочие группы начинают насчитывать десятки участников.

Простые решения, основанные на достоверной информации и профессиональных знаниях, принимать легко. Я уже говорил, что, как ни крути, решения кто-то принимает. Тут дефицита тех, кто хочет и может, не наблюдается.

Тут на ключевые роли выходят либо те, у кого потребность во власти сильнее страха («полевые командиры»), либо те, кому больше всех хочется достичь совместного успеха. Но бывают и другие ситуации: информация неполна или противоречива, задача новая, надо рискнуть, положиться на интуицию. Главное, чтобы была восприимчивость к информации и не было желания узурпировать принятие решений из страха потерять лидерство. И тот, и другой тип лидеров полезен, но первых надо фильтровать, а вторым нужна поддержка, и с ними меньше рисков.

Компания должна постоянно развивать коммуникационную инфраструктуру, а все сотрудники должны быть к ней подключены и уметь ею пользоваться. Очевидный момент, но без единого коммуникационного пространства единой распределённой организации не построить. Все — это все, включая офис-менеджеров, учителей английского и так далее.

Нередко проблему пытаются лечить усилением дисциплины — контролировать присутствие на местах, фиксировать рабочее расписание и так далее. Типичная точка кипения в распределённых группах — это доступность удалённых участников. У подавляющего большинства ИТ-компаний гибкий рабочий график для сотрудников, и они как-то выживают. Это неэффективно.

Все общие активности назначаются заранее, через календарь, желательно на регулярной основе. 1. Нередко у менеджера дети в школе, и очень удобно начать день со стэндапа в 9:30 утра. Их не должно быть слишком много, а время должно быть удобным для всех. Если уж корпорации смогли отвязать финансовый год от календарного, то и мы вполне можем привязать важные встречи и созвоны к середине присутственного времени во всех временных зонах. Но в команде народ молодой и бездетный, стоять в пробках и давиться в общественном транспорте он не стремится, а вот засидеться в баре до поздней ночи — легко. В распределённых командах это всё равно так и работает. Если это никак не получается, то можно обеспечить удалённое подключение.

Если сотрудник не сможет быть на совещании, то необходимо сообщить об этом коллегам заранее. 2. Все мы люди и готовы учесть интересы и обстоятельства других, но только если мы о них знаем. Для этого надо приучить бронировать в своем календаре время на любые дела, в том числе личные — на поход к зубному и даже на встречу любимой бабушки на вокзале. Подсознательный таракан приватности тут главный враг.

Лучше всего между четвертым и десятым месяцем сотрудничества — и дальше не реже, чем раз в два года. Идеально, чтобы участники распределённой команды увидели друг друга лично. Чаще — дорого. Слишком рано встречаться не стоит — нет общего контекста, «не о чем знакомиться». Позднее и реже — терпимо, но риски могут расти.

Просто собрать в одном месте больше ста человек — и очень дорого, и не очень эффективно. В больших группах процессом надо управлять, тут идут в ход и обменные визиты, и челночная дипломатия, и многое другое.

Бороться с этим сложно. Думаю, мы все ловили себя на том, что, чувствуя вину, мы хотим перевесить её — на других или на обстоятельства. Фокусироваться нужно на действиях по исправлению ситуации. Мудрые учатся не испытывать вину, в этом нет смысла. Поэтому стоит истреблять концепцию вины из организационной среды. Но сколько мудрых будет в растущей молодой компании? Иначе будут перевешивать на «других», на «чужих», виноватые будут нужны — и появятся.

Нет воли к сотрудничеству — расстаёмся, пусть человек уходит из проекта или вообще из организации, если его репутация испорчена в конец. Всегда должен быть только один вопрос: что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию. Но даже в этом случае — вины нет, просто не повезло.

Договориться об общих целях и смысле того, что мы делаем, очень важно. Люди делают то, в чём видят смысл. Обычно работа группы, особенно распределённой, зиждется на консенсусе или компромиссах. Договориться заранее — мудро. На достижение консенсуса время и нервы тратятся до начала активной работы, компромиссы изматывают на протяжении всего проекта, растёт чувство несправедливости.

В распределённой группе локальные подгруппы могут разряжать напряжение совместным поношением других подгрупп, что может привести к появлению кланов и вражде. В команде, которая сидит вместе, это ведёт к конфликтам, которые в норме разряжают и улучшают ситуацию.

Понимающий перспективность отношений отдел продаж может суметь скрыть риски и часть затрат, «продать» проект внутрь организации. Часто встречается ситуация, когда первый проект с крупным и перспективным клиентом будет очень рискованным или заведомо убыточным.

Сейчас сеть объединяет 2300+ профессионалов, работающих из 23 постоянных локаций в России, Украине, США, Великобритании, Польше, Болгарии, Аргентине, Германии и др. DataArt — это децентрализованная сеть компаний, оказывающая под единым брендом услуги по разработке заказного программного обеспечения. Оборот компании — около $100 млн.

Картинка отражает 1000+ групп проектов за последние 10+ лет, примерно 80% проектов успешно завершены, 20% продолжаются на сегодняшний момент. Ниже приведена диаграмма, показывающая зависимость между размером команды в людях (по горизонтальной оси) и числом локаций, в которых находятся участники (по вертикальной оси).

При этом компания конкурентоспособна с точки зрения темпов роста, демонстрируя многолетний рост практически на треть, прибыльности, удовлетворённости клиентов и сотрудников. Из графика видно, что подавляющее большинство команд распределены, крупные команды распределены еще больше — в пяти и более локациях.

Мы не проводили детального сравнительного анализа с конкурентами, но, по мнению присоединяющихся к нам опытных топ-менеджеров, наш опыт позитивнее, чем в среднем по рынку. Таким образом, если распределённость команд и влияет на эффективность, то не критически.

Дата публикации: 24-06-2017

Ещё новости


  20.10.2017  Sharp сделала мини-версию Essential Phone

Он имеет ту же самую высоту, что и Essential, но также большую нижнюю рамку и настоящую домашнюю кнопку. Новый смартфон Sharp, Aquos R Compact, очень похож на Essential Phone, за исключением худшего дизайна....

  20.10.2017  Samsung намекает, что дополнительный налог на ее стиральные машинки негативно отразится на новом американском заводе компании

Samsung планировала начать производство на заводе в первой половине 2018 года. Ранее Samsung говорила о том, что компания инвестирует 380 млн долларов США в округ Ньюберри, Южная Каролина, чтобы глубже...

  21.10.2017  Рендеры Xiaomi Redmi Note 5: гигантские рамки экрана и много пластика сзади

Что ж, безрамочность аппарата не подтвердилась: экран вытянулся в размерах, однако толщина его рамок, особенно боковых, просто чудовищна — разве что только у нового Google Pixel 2 XL она больше....

  21.10.2017  Как превратить визитку в грозное оружие

При желании ей можно нанести неглубокий порез, но на большее этот безобидный офисный предмет, казалось бы, не способен. Визитная карточка — это плотный кусок картона с острыми краями. Но в руках харизматичного...

  20.10.2017  Стали известны сроки начала продаж и цены объективов Olympus M.Zuiko Digital 17mm F1.2 Pro и 45mm F1.2 Pro в Европе

Если тогда были названы цены в Японии, то теперь стало известно, какими будут цены на эти модели в Европе. Тематический ресурс 4/3 Rumors дополнил сведения о ценах на объективы Olympus M.Zuiko Digital...



Все новости
 
 

Дисконтная карта

Если общая сумма ваших покупок в нашем магазине превысит 1000$, вы станете счастливым обладателем дисконтной карты RusMT - Countdown.

По дисконтной карте предоставляется скидка на портативные компьютеры в размере 2%.

Дисконтная карта не является именной, ею могут воспользоваться ваши друзья, знакомые, коллеги по работе.

Дисконтная карта позволяет пользоваться скидками во всех предприятиях торговли, входящих в дисконтную систему “Countdown” по всему миру.
Подробнее о карте

© 2003-2017, РусМТ: интернет магазин ноутбуков.
Все права защищены


Телефон: (495) 080-12-33
Заказ on-line: ICQ1 ICQ33455772
Заказ on-line: ICQ2 ICQ995423